Jak zbudować strategię swojej firmy razem z AI

Krok 1. Wyrzuć wszystko z głowy, zamiast pisać idealny prompt

Na start po prostu opisałem wszystko, co miałem w głowie: dlaczego produkt istnieje, co powinien robić, czego nie chcę z niego zrobić i czego obawiam się w dalszym rozwoju.

Nieuporządkowany materiał nie jest problemem, jeżeli zawiera potrzebny kontekst. Większym problemem jest krótki, elegancki prompt, z którego model nie może zrozumieć rzeczywistej sytuacji.

Jest tylko jeden ważny warunek: nie pozwól AI od razu tworzyć strategii. Najpierw poproś je o uporządkowanie materiału i sprawdzenie, czy właściwie rozumiesz problem.

Chcę zbudować strategię dotyczącą [FIRMY / PRODUKTU / USŁUGI / PROJEKTU].

Poniższy tekst jest nieuporządkowanym zrzutem moich myśli. Nie twórz jeszcze strategii i nie proponuj planu działania.

Najpierw:
1. uporządkuj moje informacje na fakty, założenia, cele, obawy, ograniczenia,
   pomysły i otwarte pytania;
2. opisz własnymi słowami, jaki realny problem próbuję rozwiązać;
3. wskaż sprzeczności, niejasności i decyzje, które próbuję połączyć;
4. przy każdym FAKCIE dopisz, skąd wiem, że to fakt: pomiar, dokument,
   rozmowa z klientem czy moje przekonanie. Jeżeli źródłem jest tylko moje
   przekonanie, przenieś to do założeń;
5. wypisz trzy założenia, których obalenie najbardziej zmieniłoby strategię,
   i uszereguj je według tego, ile kosztowałaby pomyłka;
6. zadaj maksymalnie pięć pytań, tylko takie, na które odpowiedź zmienia
   kierunek, a nie doprecyzowuje szczegół.

Nie wygładzaj mojego pomysłu. Jeżeli uważasz, że źle definiuję problem, napisz
to w pierwszym zdaniu odpowiedzi, przed uporządkowaniem materiału.

Zaznacz wprost, czego w moim opisie brakuje, żebyś mógł zrozumieć sytuację.
Nie uzupełniaj tych luk własnymi domysłami.

Format: krótkie listy z nagłówkami, bez wstępu i podsumowania.

MOJE MYŚLI:
[WKLEJ SWÓJ NIEUPORZĄDKOWANY OPIS]

Dwa polecenia decydują tu o jakości wyniku. Pierwsze to obowiązek dopisania przy każdym fakcie, skąd o nim wiem. Rozbraja najczęstszy błąd na tym etapie, czyli przemycanie własnych przekonań jako ustaleń. „Klienci tego oczekują” brzmi jak fakt, dopóki nie trzeba wskazać rozmowy, w której to padło.

Drugie to prośba, aby model nie „wygładzał” pomysłu, ale wzmocniona konkretem: jeżeli widzi błąd w definicji problemu, ma go napisać w pierwszym zdaniu. Zarzut umieszczony na końcu długiej odpowiedzi zwykle nie zostaje przeczytany, a właśnie on jest najcenniejszy. Bez tego łatwo dostać dobrze napisany plan oparty na źle postawionym problemie.

Krok 2. Poproś o ocenę, nad czym pracujesz

Miałem już własny pomysł na rozwiązanie: utworzyć projekt „AI Planner Strategy”, osobny folder na materiały i zestaw dokumentów opisujących kierunek produktu. Mogłem po prostu zlecić wykonanie. Zamiast tego najpierw poprosiłem Codex o niezależną ocenę mojego pomysłu.

To ważny moment, ponieważ model AI zwykle podąża za kierunkiem wskazanym przez użytkownika. Potrafi bardzo sprawnie rozwinąć pierwszy pomysł, nadać mu strukturę i przygotować przekonujące uzasadnienie.

Nie wystarczy jednak napisać „oceń krytycznie” albo „bądź niezależnym partnerem”. To prośba o postawę, a postawa nie przetrwa dwóch akapitów. Model odhaczy każdy punkt zdaniem „to wygląda rozsądnie” i formalnie wykona zadanie. Krytycyzm trzeba wymusić mechanicznie: przez kwotę, czyli żądanie konkretnej liczby zarzutów, oraz przez odwrócenie zadania, czyli polecenie napisania najmocniejszego argumentu przeciw.

Poniżej opisuję mój wstępny pomysł na strategię i sposób jej realizacji.

Zanim odpowiesz, sprawdź, co już istnieje w materiałach, do których masz dostęp.
Nie oceniaj mojego pomysłu w oderwaniu od tego, co jest.

Twoje zadanie ma trzy części.

CZĘŚĆ 1. ZARZUTY. Podaj dokładnie trzy najpoważniejsze zarzuty wobec mojego
pomysłu. Nie mniej. Uszereguj je według tego, ile kosztuje mnie pomyłka, nie
według tego, jak łatwo je naprawić. Przy każdym napisz, co konkretnie stanie
się źle i po czym to rozpoznam.

CZĘŚĆ 2. KONTRPROPOZYCJA. Napisz najmocniejszą wersję argumentu, że w ogóle
nie powinienem tego robić: że problem rozwiąże się sam, że jest za wcześnie
albo że rozwiązuje go coś, co już mam. Napisz to tak, jakbyś chciał mnie
przekonać, a nie odhaczyć punkt.

CZĘŚĆ 3. REKOMENDACJA. Dopiero teraz zaproponuj podejście. Podaj:
- co z mojego pomysłu zachować i dlaczego;
- co usunąć jako zbędną złożoność;
- prostszą drogę do tego samego rezultatu, jeżeli istnieje;
- jedno założenie, które musiałoby okazać się prawdziwe, żeby twoja
  rekomendacja miała sens, i jak mogę je sprawdzić w tym tygodniu.

Jeżeli po tej analizie uważasz, że mój pierwotny pomysł jest jednak dobry,
napisz to wprost. Nie szukaj zarzutów na siłę, ale nie zgadzaj się ze mną
tylko dlatego, że to mój pomysł.

Nie realizuj planu. Nie twórz plików, projektów ani zadań. Zatrzymaj się
na rekomendacji.

MÓJ POMYSŁ:
[OPISZ SWOJĄ PROPOZYCJĘ]

OCZEKIWANY REZULTAT:
[OPISZ, CO MA BYĆ PRAWDĄ PO ZREALIZOWANIU STRATEGII, WRAZ Z LICZBĄ, PO KTÓREJ
TO POZNASZ, I TERMINEM]

Najmocniejszy element to część druga. Zmienia zadanie modelu z oceniania na przekonywanie, a to najskuteczniejszy sposób wyprowadzenia go z trybu przytakiwania. Ostatnie zdanie przed poleceniami jest równie potrzebne, bo chroni przed odwrotną skrajnością: krytyką produkowaną na zamówienie, kiedy model wymyśla zarzuty, żeby wypełnić limit.

Zwróć też uwagę na pole „oczekiwany rezultat”. Liczba i termin wyglądają na formalność, a decydują o całej dalszej pracy. Bez nich nie da się później ocenić, czy strategia działa, bo nie ma czego porównać.

U mnie ten krok od razu przyniósł konkretną wartość. Codex sprawdził istniejące materiały i zauważył, że nie potrzebuję kolejnego dokumentu opisującego cel produktu, ponieważ takie źródło prawdy już istnieje. Drugi dokument nie wniósłby nic nowego, a z czasem mógłby zacząć przeczyć pierwszemu.

Gdybym pominął ocenę, prawdopodobnie dostałbym dokładnie to, o co poprosiłem. Tyle że nie byłoby to najlepsze rozwiązanie.

Krok 3. Oddziel cel, strategię i realizację

To rozróżnienie warto zastosować niezależnie od rodzaju firmy czy projektu.

W wielu dokumentach strategicznych mieszają się trzy różne poziomy: po co firma lub produkt istnieje, na czym skupiamy się teraz i co konkretnie trzeba zrobić. Każdy z tych poziomów zmienia się w innym tempie. Kiedy znajdują się w jednym miejscu, dokument szybko staje się niespójny albo nieaktualny.

Rozdziel je i wyznacz jedno źródło prawdy dla każdego poziomu:

U mnie te trzy poziomy nazwaliśmy Purpose, Strategy i Development. Same nazwy nie są najważniejsze. Liczy się wyraźna granica odpowiedzialności: Development realizuje zatwierdzony kierunek, Strategy go wyznacza, a Purpose określa stały sens i granice całego produktu.

Pomóż mi oddzielić trzy poziomy pracy nad [FIRMĄ / PRODUKTEM / PROJEKTEM]:

1. CEL: dlaczego to istnieje, komu służy, jaki problem rozwiązuje i jakie ma
   trwałe granice.
2. STRATEGIA: na czym skupiamy się teraz, jakie wybory podejmujemy, czego
   świadomie nie robimy i jak oceniamy nowe pomysły.
3. WYKONANIE: jakie projekty, działania i zadania realizują zaakceptowaną
   strategię.

Na podstawie materiałów, które ci przekazuję:
- przypisz każdą informację do jednego z tych poziomów;
- jeżeli jakaś informacja pasuje do dwóch poziomów, nie przypisuj jej do obu.
  Wybierz jeden i napisz, dlaczego tam, a nie tam;
- wskaż elementy, które są pomieszane albo powielone;
- zaproponuj jedno źródło prawdy dla każdego poziomu;
- opisz, jak decyzje mają przechodzić ze strategii do wykonania;
- nie zamieniaj strategii w listę funkcji ani codziennych zadań.

MATERIAŁY:
[WKLEJ LUB WSKAŻ DOKUMENTY, NOTATKI I AKTUALNE PLANY]

Możesz przekazać modelowi AI także dokumenty nieukończone lub częściowo nieaktualne. Chodzi o to, aby zobaczyć, które informacje należą do celu, które do strategii, a które są już elementem realizacji. U mnie samo rozdzielenie tych poziomów uporządkowało problem, którego wcześniej nie potrafiłem precyzyjnie nazwać.

Krok 4. Zaprojektuj najmniejszy system, zanim zaczniesz go tworzyć

AI bardzo łatwo generuje kolejne dokumenty. Jeżeli poprosisz o system strategiczny bez żadnych ograniczeń, możesz dostać rozbudowaną strukturę, której później nikt nie będzie utrzymywał.

Dlatego poprosiłem o najmniejszy system, który rzeczywiście pomoże mi podjąć decyzje i przejść do działania. Każdy dokument i każde zadanie musiały mieć osobny, konkretny cel.

Zaprojektuj najmniejszy system pracy, który pozwoli stworzyć, zatwierdzić,
realizować i regularnie oceniać strategię dla [FIRMY / PRODUKTU / PROJEKTU].

Limit: maksymalnie dwa dokumenty. Jeżeli uważasz, że potrzeba trzeciego,
napisz osobno, co konkretnie przestanie działać bez niego, i poczekaj
na moją zgodę.

Przy każdym proponowanym dokumencie podaj:
- kto go czyta i w jakim momencie;
- jaką decyzję dzięki niemu podejmuje;
- jak często trzeba go aktualizować i kto to robi;
- co się stanie, jeżeli przez trzy miesiące nikt go nie ruszy.

Ten ostatni punkt jest testem. Jeżeli odpowiedź brzmi "nic", dokument jest
zbędny. Usuń go z propozycji, zanim mi ją pokażesz.

Zaproponuj dodatkowo:
- główne etapy pracy i ich kolejność;
- zadania oraz ich prawdziwe zależności, tylko takie, gdzie jedno naprawdę
  blokuje drugie, nie takie, które wygodnie ustawić po kolei;
- punkty, w których praca zatrzymuje się na moją decyzję lub akceptację;
- sposób przekazywania zatwierdzonych priorytetów do realizacji;
- częstotliwość przeglądu strategii i jego wyzwalacz, czyli co poza kalendarzem
  ma go uruchomić.

Nie twórz dokumentów "na przyszłość". Nie dziel czegoś na dwa pliki dla porządku.

Na tym etapie przedstaw wyłącznie rekomendowaną strukturę. Nie twórz jej,
dopóki nie zatwierdzę planu.

KONTEKST:
[WKLEJ USTALONY CEL, PROBLEM I NAJWAŻNIEJSZE OGRANICZENIA]

Samo napisanie „zacznij od minimalnej wersji” nic nie daje, ponieważ model nie wie, co dla ciebie znaczy minimalna. Jeżeli wymienisz siedem elementów, dostaniesz siedem. Działa dopiero twardy limit i koszt jego przekroczenia. Najmocniejszy jest tutaj test trzech miesięcy: zmusza model do skasowania własnych propozycji, zanim ci je pokaże, a to jedyny moment, w którym redukcja jest darmowa.

W moim przypadku powstały dwa główne dokumenty: żywa strategia oraz dziennik decyzji. Ten drugi zapisuje nie tylko to, co zostało ustalone, lecz także dlaczego podjęliśmy taką decyzję. Dzięki temu kolejna sesja z AI nie musi zaczynać się od odtwarzania całego toku rozumowania.

Dziennik decyzji nie jest archiwum tworzonym, aby miec wszystko jakoś uporządkowane. Jest pamięcią projektu, która pozwala tobie i AI kontynuować pracę na podstawie tych samych ustaleń.

Krok 5. Dopiero teraz: „Realizuj plan”

Przeczytałem rekomendację, oceniłem ją i zaakceptowałem. Dopiero wtedy zleciłem wykonanie. Sam prompt mógł być krótki, ponieważ najważniejszą pracę, czyli zrozumienie problemu, ocenę kierunku i zaprojektowanie struktury, wykonałem wcześniej.

Zatwierdzam przedstawiony plan. Zrealizuj go w uzgodnionym zakresie.

Utwórz dokumenty, które zaakceptowałem, strukturę pracy, zadania, podzadania, zależności i źródła kontekstu. Zachowaj istniejące materiały i nie twórz duplikatów.

Możesz samodzielnie wykonywać odwracalne działania wewnętrzne. Zatrzymaj się
przed publikacją, wysyłką, zakupem, usuwaniem danych, zmianą zewnętrznych kont
albo innym działaniem o realnych konsekwencjach.

Jeżeli w trakcie realizacji natrafisz na coś, czego plan nie rozstrzyga,
nie zgaduj. Zatrzymaj się i zapytaj, chyba że decyzja jest odwracalna
i kosztuje mniej niż piętnaście minut mojej pracy. Wtedy wykonaj ją
i zapisz na liście założeń, które przyjąłeś.

Po wykonaniu pokaż:
- co zostało utworzone lub zmienione;
- gdzie znajdują się materiały;
- jak elementy są ze sobą połączone;
- jaki jest pierwszy dostępny krok;
- czego celowo jeszcze nie wykonano;
- dowody potwierdzające zapisany rezultat.

W środkowej części promptu ustalam granice autonomii. Odwracalne działania wewnątrz mojego systemu Codex może wykonać sam. Publikacja, wysyłka, zakup, usunięcie danych albo inne działanie o zewnętrznych konsekwencjach wymaga mojego zatwierdzenia.

Po akceptacji Codex utworzył projekt w AI Plannerze, przygotował folder z dokumentami oraz rozpisał zadania i podzadania. Dodał do nich wykonawców, definicje ukończenia i zależności. Podłączył również potrzebne źródła wiedzy, aby kolejne zadania korzystały z tego samego kontekstu.

Tam, gdzie miała powstać analiza albo rekomendacja, zapisał obowiązek pokazania mi pełnego wyniku przed przejściem dalej. Widziałem, jak podczas jednej sesji mój nieuporządkowany problem zamienia się w działający projekt z dokumentami, kolejnością pracy i pierwszym konkretnym krokiem. Ręczne przygotowanie takiej struktury zajęłoby mi prawdopodobnie kilka dni.

Krok 6. Sprawdź, czego w ogóle nie warto budować

Ten krok dodałem już po utworzeniu projektu i uważam go za jeden z najważniejszych w całym procesie.

Mogę rozwijać własny system do zarządzania pracą, ale mogę również skorzystać z gotowego rozwiązania, takiego jak ClickUp czy Asana. Jeżeli mój produkt zacznie rozwiązywać dokładnie ten sam problem w ten sam sposób, nie ma sensu odtwarzać funkcji, które mogę kupić jako gotową usługę.

Dlatego analiza konkurencji nie powinna służyć do tworzenia listy funkcji do skopiowania. Powinna pomóc zdecydować, co kupić, co zintegrować, co pozostawić w prostej wersji, a co rzeczywiście warto budować samodzielnie.

Przeprowadź analizę zewnętrznych rozwiązań dla problemu, który próbujemy
rozwiązać poprzez [STRATEGIĘ / PRODUKT / PROJEKT].

Zacznij od [LISTA GŁÓWNYCH ALTERNATYW LUB KONKURENTÓW]. Dodaj inne przykłady
tylko wtedy, gdy reprezentują istotnie odmienny sposób rozwiązania problemu.

Korzystaj z aktualnych, oficjalnych źródeł. Zapisuj link i datę sprawdzenia.
Nie opieraj cen, funkcji ani możliwości na pamięci modelu. Jeżeli czegoś nie
możesz potwierdzić w źródle, napisz "nie potwierdzone" zamiast szacować.

Nie oceniaj rozwiązań jako całości. Rozbij naszą strategię na konkretne
potrzeby i dla każdej potrzeby osobno wydaj jeden werdykt:
KUPIĆ / ZINTEGROWAĆ / UTRZYMAĆ W PROSTEJ WERSJI / BUDOWAĆ.

Przy każdym werdykcie podaj:
- koszt gotowego rozwiązania: cena, limity, zależność od dostawcy, koszt
  wyjścia, jeżeli za rok zechcę się przenieść;
- koszt zbudowania tego samemu: szacunek czasu na pierwszą działającą wersję
  oraz na utrzymanie przez rok. Podaj widełki i napisz, na czym opierasz
  szacunek;
- co musiałoby być prawdą, żeby werdykt "budować" wygrał. Podaj konkretny
  warunek, nie "gdybyśmy potrzebowali czegoś innego";
- odwracalność: ile kosztuje wycofanie się z tej decyzji za pół roku.

Osobno wskaż:
- które możliwości są dziś standardem rynkowym, czyli nikt nie zapłaci
  za samo ich posiadanie;
- które elementy naszej strategii nie tworzą żadnej różnicy wobec tego,
  co już można kupić. Nazwij je wprost, nawet jeżeli są nam bliskie;
- gdzie istnieje realna przewaga albo odmienny model działania i po czym
  poznam, że to przewaga, a nie tylko nasze przekonanie.

Nie twórz listy funkcji do skopiowania. Wynikiem ma być tabela: potrzeba,
werdykt, uzasadnienie, koszt pomyłki.

NASZ CEL I STRATEGIA:
[WKLEJ USTALENIA]

Trzy rozstrzygnięcia decydują tu o użyteczności wyniku.

Werdykt zapada per potrzeba, nie per rozwiązanie. Nie kupujesz całego ClickUpa ani całej Asany, tylko rozstrzygasz osobno każdą potrzebę. Analiza zbudowana wokół konkurentów daje ich porównanie, a nie twoją decyzję.

Liczy się koszt obu stron. „Co warto budować” bez wyceny własnego czasu i utrzymania przez rok nie jest decyzją, tylko preferencją. Dlatego prompt wymusza szacunek na budowę razem z podstawą tego szacunku.

Wreszcie odwracalność. Zła decyzja „kupić” kosztuje miesiąc subskrypcji. Zła decyzja „budować” kosztuje kwartał twojej pracy. Te dwa błędy nie są symetryczne i analiza musi o tym wiedzieć, zanim wyda werdykt.

Do tego dochodzi dyscyplina źródłowa: model ma sprawdzać ceny i funkcje w oficjalnych źródłach zamiast opierać je na własnej pamięci, a czego nie potwierdzi, ma oznaczyć jako niepotwierdzone.